15. Dezember 2017

Warum Fotos nicht in die Bewerbung gehören

Als erste Schweizerin hat Iris Bohnet 2006 eine Professur an der Eliteuniversität Harvard erhalten. Die Luzernerin erforscht, wie Unternehmen diverser werden können.

Iris Bohnet
«Meine Söhne sind gute Feministen», sagt Iris Bohnet.
Lesezeit 9 Minuten

Iris Bohnet, müssen Sie als Professorin an der Eliteuniversität Harvard härter arbeiten als Ihre männlichen Kollegen?

Schwer zu sagen. Es gibt aber durchaus Forschung, die zeigt, dass junge Frauen härter arbeiten als ihre männlichen Kollegen, bis sie eine volle Professur erhalten. Wenn ich als junge Frau Leute unterrichtete, die älter waren als ich, war es schwieriger, meine Autorität und Kompetenz zu demonstrieren. Da hiess es schnell, was will denn die, die hat doch noch zu wenig Erfahrung, um uns Führungspersönlichkeiten zu unterrichten.

Hätten Sie in der Schweiz ähnlich Karriere machen können wie in den USA?

Ich weiss es nicht. Aber als ich nach Amerika kam, lag der Anteil der Professorinnen in Harvard bei fast 20 Prozent, in der Schweiz gerade mal bei sechs Prozent. In den USA sind auch die Strukturen anders: Mein Mann und ich haben viele Freunde, die beide arbeiten. Darum gibt es schon lange Ganztagsschulen. Unsere Söhne, Dominik und Luca, sind jetzt 16 und 11, und wir hatten noch nie eine Geburtstagsparty unter der Woche, weil alle Eltern arbeiten. Das alles macht es einfacher, Beruf und Familie zu vereinen.

Was hat Ihnen sonst noch geholfen auf Ihrem Karriereweg?

Während meiner Studienzeit gab es in Zürich eine Konferenz von Führungsfrauen, quasi ein WEF für Frauen. Dort lernte ich Dinge, die ich noch heute anwende. Zum Beispiel, dass ich vor einem Vortrag an eine Situation zurückdenke, in der ich mich stark und selbstsicher fühlte. An diesem Event habe ich auch realisiert, was alles möglich ist. Die weiblichen Vorbilder waren extrem wichtig für mich und sind es generell. Ob Mädchen sich nur als auf Rettung wartende Prinzessinnen oder als aktive Frauen sehen, spielt eine wichtige Rolle. Zudem habe ich von guten Mentoren profitiert. Meine Eltern, Ruth und Paul Bohnet, aber auch mein Doktorvater Bruno Frey, haben immer an mich geglaubt. Förderung ist enorm wichtig. 

Frauenförderung führt selten dazu, dass es mehr Frauen in den Führungsetagen gibt.

Trotzdem sind Sie kein Fan von Frauenförderung.

Ja, denn sie allein reicht nicht. Weil sie selten dazu führt, dass es mehr Frauen in den Führungsetagen gibt. Das zeigen etliche wissenschaftliche Studien. Natürlich muss ich meine Studentinnen in Harvard auf die Arbeitswelt von heute vorbereiten – und dafür braucht es gewisse Fähigkeiten und Trainings. Aber es reicht nicht, die Frauen auf die männlich geprägte Arbeitswelt vorzubereiten, man muss deren Strukturen verändern, damit alle langfristig die gleichen Chancen haben.

Als Verhaltensökonomin sind Sie dafür am richtigen Ort.

Die Verhaltensökonomie hat in den letzten Jahren extrem an Bedeutung gewonnen. Die Erkenntnisse und Instrumente aus dieser Wissenschaft wurden bereits angewendet auf Gesundheitsfragen, finanzielle Entscheidungen und die Erziehung, aber noch nicht auf die Gleichberechtigung und Diversität in Unternehmen. Darum habe ich ein Buch darüber geschrieben, das war ein grosses Bedürfnis von mir. Weil ich durch meine Forschung etwas wusste, das sonst niemand so einbringen konnte.

Iris Bohnet arbeitet mit vielen Unternehmen, um diese diverser zu machen. Dazu braucht es viel Überzeugungsarbeit. Bild: Annick Ramp/NZZ

Eine Kernaussage von «What works» lautet, dass jeder Mensch Vorurteile hat. Welches Vorurteil gibt es gegenüber Ihnen?

Man nimmt mich natürlich gemäss meiner demografischen Charakteristika wahr: Ich bin eine Frau, Ökonomin, Mutter. Das führt sicher zu vielen Vorurteilen. Hinzu kommen die typischen Vorurteile gegenüber Schweizern und Schweizerinnen – dass wir pünktlich sind zum Beispiel. Wobei ich das gerade widerlegt habe, weil das Interview meinetwegen zu spät begonnen hat. (lacht) Sonst ist es eher schwierig, Vorurteile zu widerlegen. Wie alle Menschen lebe ich in einer Blase und treffe in der Regel selten Menschen, die mir gegenüber Vorurteile hegen.

Welches ist Ihr grösstes Vorurteil?

Im Buch schreibe ich darüber, wie ich meinen Sohn zum ersten Mal in die Krippe brachte. Uns begrüsste ein männlicher Betreuer, was mich zuerst irritierte. Auch ich bin nicht gefeit vor Vorurteilen, obwohl ich mich sehr intensiv mit ihnen befasse. Mein grösstes Vorurteil hege ich aber wohl gegenüber Menschen, die Fake News verbreiten. Ich verstehe diese Leute nicht und würde wohl überreagieren, wenn ich sie treffe.

Wenn sogar Sie noch Vorurteile hegen, gibt es denn überhaupt die Möglichkeit, sie zu überwinden, um Gleichberechtigung zu schaffen?

Das ist in der Tat nicht leicht. Wir müssen nicht unser Denken, sondern vor allem unser Handeln und die Organisationsstrukuren verändern. Aber indem man sich mit dem Thema befasst, geht man den ersten Schritt. Ein neuer Ansatz ist Virtual Reality. Wenn wir damit zum Beispiel in die Situation eines Flüchtlings versetzt werden – oder als Mann in diejenige der Frau, die sexuell belästigt wird –, entwickeln wir Empathie. So schaffen wir Vertrauen. Und wenn unser Verhalten und unsere Erfahrungen anders sind, werden wir unser Denken anpassen.

Gibt es andere Beispiele aus der Praxis?

In manchen amerikanischen Colleges werden die Studierenden zufällig in ihre Zimmer eingeteilt. Die Forschung zeigt, dass sie langfristig toleranter werden, wenn sie mit jemandem im Zimmer wohnen, der anders ist als sie. Ein Jahr gemeinsam mit jemandem zu wohnen, ist natürlich schwieriger zu realisieren als eine Stunde Virtual Reality. Ob jemand seine Vorurteile so effektiv abbauen kann, lässt sich noch nicht sagen.

«Wir müssen nicht unser Denken, sondern vor allem unser Handeln und die Organisationsstrukuren verändern.» Bild: Annick Ramp/NZZ

Was tun Sie in Harvard für mehr Gleichstellung?

Der Anteil von Frauen beträgt heute bei den Lehrbeauftragten 40 und bei den Professorinnen 25 Prozent. Natürlich versuchen wir, das noch weiter zu verbessern. Zum Beispiel stellen wir nicht mehr nur eine Person ein, sondern jeweils mindestens drei Personen gleichzeitig. Meine Forschung zeigt, dass Menschen diverser entscheiden, wenn sie mehrere Entscheidungen aufs Mal treffen müssen. Wenn ich jeden Tag einen Snack auswählen darf, tendiere ich dazu, häufig meinen Lieblingssnack zu wählen – in meinem Fall das Schoggistängeli aus der Migros. Wenn ich aber Snacks für den ganzen Monat auf einmal auswählen soll, dann entscheide ich mich für eine bunte Mischung – weil ich mir nicht vorstellen kann, 30 Schoggistängeli zu essen. So verläuft es auch bei der Personalrekrutierung. Wenn ich nur eine Person wählen muss, entscheide ich mich öfter für den «sicheren Wert», jemanden, den ich vom Typ her bereits kenne. Bei mehreren Personen gleichzeitig wende ich das Portfoliodenken an, weil ich nicht fünf hellhäutige Männer einstellen will.

Wer muss in einem Unternehmen den ersten Schritt für mehr Diversität machen?

Will ein Unternehmen Gleichberechtigung für alle, muss das Topmanagement dahinterstehen. Aber das reicht nicht, weil die Menschen, die mit den Veränderungen konfrontiert werden, ja auf allen Stufen arbeiten. Gleichberechtigung bedeutet unter Umständen auch mehr Wettbewerb, weil man den Arbeitsmarkt für einheimische Frauen sowie Ausländer und Ausländerinnen öffnet.

Wie löst man dieses Problem?

Indem man den Mitarbeitenden die Vorteile aufzeigt. Dass sie zum Beispiel davon profitieren, wenn die Besten eingestellt werden, und nicht nur diejenigen, die ins Rollenbild passen. Solche Massnahmen führen meistens schnell zum Erfolg, aber Unternehmen messen und beobachten dies oft zu wenig. Ohne diese Daten ist aber eine Veränderung hin zu mehr Gleichstellung gar nicht möglich.

Was muss denn genau gemessen werden?

Wenn ich mit einer Firma arbeite, frage ich, wie die Menschen eingestellt werden. Ist ein BWL-Studium für eine Stelle Voraussetzung, sage ich: 35 Prozent der Betriebswirte sind Frauen, also müssten es in der Firma auch ungefähr 35 Prozent Frauen sein. Ist dies nicht der Fall, kann das ein erstes Zeichen für mangelnde Gleichberechtigung sein. Diesen Schritt machen wir dann auf jeder Ebene, um zu verstehen, wo bei der Rekrutierung und Beförderung unter Umständen Fehler gemacht werden. Erst dann versuchen wir, die mit geeigneten Instrumenten zu korrigieren.

Die Vorstellungsgespräche, wie wir sie kennen, laufen falsch ab.

Welche Instrumente sind das?

Das fängt bei der Stellenanzeige an. Studien zeigen, dass man mit den richtigen Adjektiven steuern kann, ob sich mehr Frauen oder mehr Männer auf eine Stelle bewerben. Also sollte man die Wortwahl der Anzeige mit Bedacht wählen. Ein weiterer Punkt sind die Fotos in Bewerbungen; die gehören da nicht hin, und dafür gibt es unzählige Belege. Ein Foto hat keine Voraussagekraft, wie gut die Person in meiner Firma abschneiden wird. Auch die Vorstellungsgespräche, wie wir sie kennen, laufen falsch ab. Sie sind häufig unstrukturiert, was dazu führt, dass wieder vor allem ins Rollenbild passende Bewerbende eingestellt werden. Wir mögen Leute, die die gleichen Hobbys haben wie wir, auch wenn das nichts mit der Arbeit zu tun hat und daher nichts darüber aussagt, ob die Person gut programmieren oder mit Kundinnen und Kunden umgehen kann. Bei strukturierten Gesprächen lassen sich die Antworten hingegen vergleichen, weil alle dieselben Fragen erhalten. Diese Massnahmen sind sehr einfach umzusetzen.

Warum tun wirs dann nicht?

Wir müssen zwei Dinge unterscheiden: Wenn wir von A nach B wollen, also von weniger zu mehr Diversität, dann ist das etwas kompliziert, aber an sich kein Problem. Man analysiert und misst, was falsch läuft, und verändert dann gezielt die Strukturen. Das Problem liegt bei Firmen, die gar nicht von A nach B wollen, weil es ihnen bei A gefällt. Die geben dann an, sie hätten keine Vorurteile und alles sei prima. Nur: Wir haben alle Vorurteile, einfach halt unbewusste. Ein gutes Beispiel dafür ist England: Dort wurde der Anteil von Frauen in Verwaltungsräten innert vier Jahren von zwölf auf 26 Prozent erhöht – und das nicht über die Quote, sondern mit wenigen vorausdenkenden Verwaltungsräten und viel Überzeugungsarbeit.

Neben England zählen Sie im Buch viele andere positive Beispiele auf. Die Schweiz ist nicht darunter. Warum?

In der Tat bemerke ich, dass viele Länder, etwa Island, Norwegen oder Australien, auf der Reise von A nach B sind – im Gegensatz zum deutschsprachigen Raum und auch zu der Schweiz. Warum das so ist, bräuchte eine längere Diskussion. Aber: Direkte Demokratien brauchen immer länger bis zu einer grundlegenden Veränderung. Zwar wurde das Frauenstimmrecht in der Schweiz schockierend spät eingeführt, aber danach stieg der Anteil von Frauen im Parlament vergleichsweise rasch. Weil das Land bereit dafür war. Unsere Kultur basiert auf Kompromissen, das zeigen die direkte Demokratie, die Konkordanz und der Föderalismus. Eine Vorgabe nur von oben funktioniert hier eher schlecht.

Also wäre die Einführung einer Frauenquote für die Schweiz nicht zielführend?

Quoten haben klare Vorteile: Sie verändern Zahlen und damit auch die Vorbilder schnell. Sie haben aber auch Nachteile: Wer will schon eine Quotenfrau sein? Ob wir in der Schweiz eine Quote wollen, ist eine politische Entscheidung. Auf jeden Fall ist es sinnvoll, Personalentscheide aufgrund von Fakten und nicht aufgrund des Bauchgefühls zu treffen.

Als Gesellschaft treten wir nun auf die Bremse und sagen: so nicht!

Ihr Buch ist anscheinend zur richtigen Zeit erschienen: Sexismus wird breit diskutiert. Denken Sie, dass eine öffentliche Verurteilung von Kevin Spacey und Harvey Weinstein etwas zur Gleichberechtigung beitragen kann?

Ja, ich denke schon. Sexismus gab es schon immer. Aber die Diskussion, die wir jetzt darüber führen, ist eine andere. Als Gesellschaft treten wir nun auf die Bremse und sagen: so nicht! Wir akzeptieren solche Übergriffe und Belästigungen nicht mehr. Gleichzeitig macht mir die Diskussion etwas Sorgen. Denn es gibt Menschen, die finden, es sei so kompliziert mit den Frauen, dass sie am liebsten gar keine mehr einstellen. Weil sie nicht wissen, ob und wann sie ein Kompliment machen dürfen und wie sie sich verhalten sollen. Das ist dann höchst kontraproduktiv und leider zum Teil schon beobachtbar.

Sie haben einmal gesagt, dass Sie Ihre Söhne genderneutral erziehen. Bekommen sie dann auch entsprechende Geschenke?

Ja, wir haben bewusst auch Geschichten mit weiblichen Helden vorgelesen. Damit unsere Söhne keine stereotype Vorstellung haben, wer eine Führungsperson sein kann. Ob sie dieses Jahr ein feministisches Buch bekommen, weiss ich noch nicht. Aber meine Söhne sahen den Film «Wonder Woman» noch vor mir und fanden ihn super.

Was wäre denn ein gutes feministisches Buch für unter den Weihnachtsbaum?

Mit unserem elfjährigen Sohn haben wir die Geschichte von Malala Yousafzai gelesen. Es ging Luca sehr nah, dass ein Mädchen nicht das Recht haben soll, in die Schule zu gehen, und deswegen sogar fast umgebracht wurde.

Wie feiern Sie Weihnachten?

Wir feiern Weihnachten in der Schweiz, mit unseren Eltern, Geschwistern und deren Familien in der Innerschweiz und in Baden AG. Meine Schwester Brigitte und ihr Mann haben zwei Töchter, und ich würde schon sagen, dass sowohl sie wie auch unsere Söhne gute Feministinnen und Feministen sind. 

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