07. Oktober 2019

Für den Chef ist die Post in ein zu enges Korsett gepresst

Roberto Cirillo, seit April der neue Post-CEO, will mehr Handlungsfreiheit, um Probleme wie das sinkende Briefvolumen und schrumpfende Gewinne zu lösen und das Unternehmen zu modernisieren.

Roberto Cirillo
Roberto Cirillo will aus der Post einen «Modernisierungsmotor der Schweiz» machen
Lesezeit 1 Minute

Roberto Cirillo, Sie haben eine internationale Karriere in der Privatwirtschaft hinter sich. Wieso kamen Sie in die Schweiz zurück, um einen Konzern zu führen, der in Schwierigkeiten steckt? 
Ich suche Herausforderungen, aber vor allem möchte ich einen sinnvollen Beitrag leisten. Ich habe tatsächlich einen grossen Teil meines Berufslebens im Ausland verbracht, etwa in Frankreich und in Grossbritannien. Dabei war ich aber immer im Dienstleistungssektor für Firmen tätig, die mit den Behörden und der öffentlichen Hand eng zusammenarbeiten. Der öffentliche Sektor ist mir also bestens vertraut.

Vor Ihnen haben mit Susanne Ruoff und Reto Braun schon andere Personen aus der Privatwirtschaft versucht, die Post zu reformieren – ohne Erfolg. Haben Sie keine Angst zu scheitern?
Wenn man es nicht versucht, wird man es nie herausfinden. Es ist mir wichtig, mich zu engagieren, mich einzubringen, mitzugestalten und mein Bestes zu geben. Ich bin überzeugt, dass ich mit meinen Erfahrungen zum Erfolg der Post beitragen kann und dass wir mit der Konzernleitung, dem Verwaltungsrat und vor allem mit unseren engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die öffentliche Institution Post weiterentwickeln können.

Wie definieren Sie Service public?
Es gibt eine Definition der Dienstleistungen im Postgesetz, das ist aber für mich nur das Gerüst. Was zählt, ist nicht nur der wirtschaftliche Erfolg, sondern auch der gesellschaftliche Nutzen: Die Post ist stark verwurzelt im Leben der Menschen in der Schweiz. Sie verbindet und sie schafft Chancengleichheit.

Muss Service public rentieren?
Die Post finanziert sich selber und belastet die Bürgerinnen und Bürger steuerlich nicht. Das soll auch in der Zukunft so bleiben. Wir wollen den Service public selbst finanzieren. Unsere Gewinne werden im Folgejahr wieder investiert – in die Grundversorgung. Wir müssen also jedes Jahr einen Gewinn von mehreren Hundert Millionen Franken erzielen, um unsere Dienstleistungen ausbauen zu können und um das zu sein, was wir schon immer waren: ein Modernisierungsmotor der Schweiz.

Finanzdienstleistungen, Briefpost, Pakete, Transport, Papeterie – die Post ist ein Gemischtwarenladen. Was ist eigentlich das Kerngeschäft?
Die Post ist ein Logistikunternehmen, das Informationen, Waren, Geld und Personen sicher und effizient von A nach B transportiert. Das ist die grosse Kernkompetenz. Dabei passen wir uns mit den entsprechenden Technologien so schnell und so gut wie möglich den sich verändernden Bedürfnissen unserer Kundinnen und Kunden an, seien dies Privatpersonen oder Unternehmen. 

Unmittelbar nachdem Sie Mitte April gestartet sind, haben Sie die Belegschaft in allen Regionen besucht. Wie ist die Stimmung beim Personal?
Die Stimmung ist sehr gut, aber natürlich leidet sie auch unter dem Druck, der seit den Vorfällen bei Postauto vor eineinhalb Jahren auf der Post lastet. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leisten jeden Tag hervorragende Arbeit. Ich habe bei den Besuchen schnell gespürt, dass sie mit ihrem grossen Engagement bereit sind, alle notwendigen Anstrengungen zu unternehmen, damit sich die Post weiterentwickeln kann. Übrigens wurde die Schweizer Post das zweite Jahr in Folge vom Weltpostverein zur besten Post der Welt gekürt. Wir wollen auch in Zukunft zu den Besten zählen.

Sie sagen, die Stimmung sei positiv. Aber es ist bekannt, dass der Leistungsdruck die Pöstler belastet und die Schliessungen von Poststellen Unbehagen auslösen. Die Post steht an einem Wendepunkt.
Das stimmt, wir sind an einem Wendepunkt. Wir haben der Vorsteherin des Uvek, Bundesrätin Simonetta Sommaruga, jüngst ein Papier zur Gesamtsituation der Post übergeben. Darin sagen wir sehr klar, dass wir in den kommenden ein bis drei Jahren massgebliche Entscheide fällen müssen, was die künftige Strategie der Post angeht. Wenn wir so weitermachen wie bisher, wird die Post in zehn Jahren nicht mehr in der Lage sein, den umfassenden Service public aus eigenen Mitteln zu finanzieren. Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erwarten also von uns, von unserem Eigner und der Politik positive Entscheide, damit sich die Post weiterentwickeln kann.

Welches sind die wichtigsten Herausforderungen, die die Post bewältigen muss?
Wir verzeichnen seit Jahren einen kontinuierlichen Rückgang des Briefvolumens. Dieses Jahr werden wir einen Rückgang von 5,5 bis 6 Prozent haben. Das bedeutet, dass wir in zehn Jahren bei minus 60 Prozent liegen werden. Dabei ist das Briefvolumen an den Postschaltern in den letzten 20 Jahren bereits um 73 Prozent gesunken. Das ist eine Folge der Digitalisierung. Sie trifft unser Kerngeschäft, denn die digitale Alternative, also das E-Mail, bringt keine Erträge, wie es ein Brief tut. Wie können wir diese schwindenden Erträge kompensieren? Wir müssen daran arbeiten, sichere, effiziente und moderne digitale Netze aufzubauen, um Informationen zu versenden. Da gibt es noch viel zu tun. Die zweite Herausforderung betrifft den Onlinehandel, der sich mit einer beeindruckenden Geschwindigkeit entwickelt. Um da auch in Zukunft die Nummer eins zu sein, müssen wir unsere logistische Infrastruktur modernisieren. Für all das sind umfangreiche Investitionen notwendig.

Das heisst?
Wir müssten in den nächsten Jahren zwischen 1 und 1,5 Milliarden Franken investieren. Dazu müssen wir Gewinne erzielen. Die dritte, grosse Herausforderung betrifft den Bankensektor. Die Negativzinsen werden anhalten. Für die Postfinance, die nicht eigenständig Kredite und Hypotheken gewähren darf, wird die Situation sehr schwierig. Mit diesem Verbot ist sie faktisch eine «halbe Bank». Als Folge erhält die Post als Mutterkonzern seit diesem Jahr keine Dividende mehr von Postfinance. Ein gewichtiges Standbein der Post ist also nachhaltig geschwächt. Es ist ganz einfach: Soll die postalische Grundversorgung auch künftig mit den Einnahmen der Post finanziert werden, muss sich Postfinance unbedingt wie eine normale Bank weiterentwickeln können. Dieser Entscheid liegt in der Hand der Politik.

Wir wollen den Service public selbst finanzieren.

Müssten nicht einige Geschäfte liberalisiert werden?
Mit der Mehrheit unserer Geschäfte befinden wir uns bereits auf dem freien Markt. Für mich liegt die Lösung weder in der Liberalisierung noch in der Protektion. Es geht vielmehr darum, der Post den notwendigen Handlungsspielraum zu geben, damit sie sich weiterentwickeln kann. Die Post ist heute in ein viel zu enges Korsett gepresst, das sie daran hindert, sich auf die künftigen Herausforderungen vorzubereiten. Wir benötigen nun ein gutes Zusammenspiel von strategischen Zielen, die die Post als Ganzes im Fokus haben, und ihre operative Umsetzung. Dazu sind wir im Dialog mit Bundesrat und Politik.

Sie haben keinerlei Erfahrung mit der Schweizer Politik. Wie laufen Ihre Beziehungen mit Bern?
Unsere Beziehungen sind hervorragend. Bis jetzt hatte ich etwa ein Dutzend Termine mit Parlamentarierinnen und Parlamentariern. Dieser Dialog ist mir wichtig. Wir müssen uns der Politik erneut annähern, aber auch den Kantonen und den Gemeinden, mit denen wir ein gemeinsames Interesse haben: den Erfolg der Post. Wir müssen das gemeinsam erarbeiten. 

Sie gelten als hervorragender Kommunikator und als Mann der Veränderung. Wie sieht Ihre Strategie für die Post aus?
Die Strategie wird vor allem vom Verwaltungsrat und dem Bundesrat bestimmt. Ich meinerseits habe eine Arbeitsgruppe mit jungen Leuten zwischen 30 und 40 Jahren ins Leben gerufen, um gemeinsam eine langfristige Vision zu entwickeln. Wir müssen unsere Herausforderungen auf strukturierte Weise angehen. Wir kommen nicht weiter, wenn wir einfach nur wiederholen, was wir in der Vergangenheit gemacht haben. So können wir in Zukunft nicht erfolgreich sein. Die Strategie wird also ambitiös sein, wir werden neue Wege gehen. Vor allem wollen wir unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wieder eine langfristige Perspektive geben.

Wird es Entlassungen geben?
Dazu sehe ich keinen Anlass. Wir stehen vielmehr vor der Herausforderung, genügend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. Die Post beschäftigt von allen Schweizer Unternehmen am meisten Lernende. Bis vor Kurzem haben viele nach der Ausbildung die Post verlassen. Wir müssen die jungen Leute halten können. Überdies ist es beispielsweise im Logistik- und Informatikbereich sehr schwierig, gut qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden. 

Wird die Post bald mehr als 60 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen?
Nein, eine Herausforderung in den kommenden Jahren ist vielmehr die demografische Entwicklung. Der Altersdurchschnitt unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist hoch. Tausende werden in den nächsten Jahren in Rente gehen. Diese Verluste von Wissen werden wir bewältigen müssen und neue Leute einstellen. 

Die Filialen der Zukunft sind auf die Beratung der Kunden fokussiert.

Die Anzahl der Poststellen sinkt drastisch. Aktuell sind es 1250, bis ins Jahr 2020 wird ein Drittel davon verschwinden. Wie sieht die Zukunft der verbleibenden Poststellen aus?
Es wird zwar weniger traditionelle Poststellen geben, dafür aber mehr Zugangspunkte, wo Kunden unsere Dienstleistungen auf einfache Art in Anspruch nehmen können. Beispielsweise in Partnerschaften mit Dorfläden, mit Paketautomaten oder beim Einkaufen in der Migros. Wir investieren übrigens auch in viele eigene Filialen. Eben haben wir die 50. Filiale der Zukunft eröffnet: Diese sind moderner als die herkömmlichen Filialen, haben keine Gitter und kein Panzerglas mehr. Zudem können unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dort besser auf die sich ändernden Kundenbedürfnisse eingehen.

Das klingt gut – wie muss man sich das konkret vorstellen?
Die Filialen der Zukunft sind auf die Beratung der Kundinnen und Kunden fokussiert. Wir werden die Beratertätigkeit ausbauen, beispielsweise im Versicherungssektor. Ein Potenzial sehe ich auch in der Telemedizin. Die medizinische Diagnose auf Distanz wird in den nächsten zehn Jahren viele Veränderungen bringen. Doch nicht alle Menschen werden die Infrastruktur oder die technischen Fähigkeiten haben, um darauf zugreifen zu können. Ich kann mir vorstellen, dass die Post jungen und älteren Menschen helfen kann, die digitale Umstellung über ein, zwei Generationen zu bewältigen.

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