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13. März 2017

Hat das Jahresgespräch bald ausgedient?

Das Mitarbeitergespräch ist in vielen Firmen ein fest verankertes Führungsinstrument. Die Zürcher Kantonalbank bricht nun mit diesem Ritual. Ein positives Signal, meint der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger. Hans-Rudolf Castell, Leiter Human Resources der Migros-Gruppe, ist anderer Meinung. 

In den meisten Unternehmen Bestandteil der Führungskultur: das Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
In den meisten Unternehmen Bestandteil der Führungskultur: das Gespräch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern

Die Zürcher Kantonalbank (ZKB) schafft die Zielvereinbarungs- und Qualifikationsgespräche ab: Das passe nicht mehr ins heutige Umfeld und enge die Mitarbeiter stark ein. Künftig sollen sich die Führungskräfte und Mitarbeitenden in kurzen Zeitabständen austauschen.

«Unsere Jahresgespräche sind keine Diktate»

Die ZKB ist vorerst die Ausnahme: Der «Tages-Anzeiger» hat acht grössere Unternehmen zum Thema befragt. Alle wollen am bisherigen System festhalten. Auch die Migros: «Wir halten das Jahresgespräch, wie es in der Migros gelebt wird, ganz und gar nicht für überholt. Es bildet einen wichtigen Bestandteil unseres Führungs-, Entwicklungs- und Entlöhnungsinstruments M-FEE», sagt Hans-Rudolf Castell (60), Leiter Direktion HR-Management der Migros-Gruppe. «Ein beidseits vorbereitetes und offenes Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ist die Basis für eine gute Zusammenarbeit, die Förderung und Motivierung unserer Mitarbeitenden.» Umfragen zur Zufriedenheit zeigten, dass dieses Vorgehen unter den Mitarbeitenden eine breite Akzeptanz geniesse und Feedback generell sehr erwünscht sei.

«Unsere Jahresgespräche sind keine Diktate. Die Ziele werden gemeinsam vereinbart, und auch das Feedback geht nicht bloss in eine Richtung. Zudem sind die Gespräche nicht bonusrelevant, da es bei der Migros keine Boni gibt.» Und natürlich würden sich Vorgesetzte und Mitarbeitende bei der Migros auch während des Jahres ständig über die Zusammenarbeit austauschen, sowohl bilateral als auch innerhalb der Teams.

«Das Jahresgespräch ist genau das Instrument, das hoch angepasste Leute erzeugt»

Reinhard K. Sprenger (61) ist Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaftslehre und als Referent, Buchautor und Unternehmensberater tätig.

40 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer erhalten das Jahresgespräch für wenig konstruktiv und hilfreich. Was läuft da falsch?
Eine ganze Menge. Vielen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist das Verfahren lästig. Sie füllen die Formulare in aller Eile aus. Oft werden einfach die Formulierungen des vergangenen Jahres übernommen.

Das heisst, das Instrument wäre eigentlich gut, aber die Einstellung dazu lässt zu wünschen übrig?
Nein, das kann man so nicht sagen. Ein jährlich aufgezwungenes und standardisiertes Feedbackgespräch richtet mehr Schaden an, als es nützt.
Warum?
Weil man die Beteiligten in der Regel zwingt, dieses Gespräch durchzuführen. Zwang erzeugt mit mechanischer Sicherheit Widerstand. Zudem greifen bilaterale Gespräche zwischen Chef und Mitarbeiter zu kurz. Oft fällt nach fünf Minuten der Name eines Dritten, der aber leider nicht anwesend ist.
Wie aber soll man Mitarbeiter führen, wenn nicht durch Gespräche und Feedback?
Im Gespräch mit den Mitarbeitenden zu sein, ist eine Daueraufgabe von Führungskräften. Aber dann muss es auch wirklich ein Gespräch sein, also ein wechselseitiger Austausch. Das Jahresgespräch hingegen ist eine institutionelle Einladung zum situativen Schweigen – weil eben einmal im Jahr substanziell abgerechnet wird.
Bergen eher informelle Gespräche im Jahresverlauf nicht die Gefahr, dass alles vage bleibt und nichts verbindlich wird?
Im Gespräch Klarheit und Konsequenz herzustellen, ist eine Führungsaufgabe. Vorgesetzte, die das im informellen Gespräch nicht schaffen, werden diese Aufgabe auch nicht mithilfe des standardisierten Jahresgesprächs bewältigen können.

Es nützt nichts, wenn ein Verteidiger 98 Prozent aller Zweikämpfe gewonnen, die Mannschaft aber null zu drei verloren hat.»

Was halten Sie von Zielvereinbarungen?
Mit Zielvorgaben wollte man ursprünglich Energien bündeln und eine Richtung vorgeben. Das bleibt sinnvoll. Problematisch wird es dann, wenn Zielvereinbarungen messbar und zählbar gemacht und damit bonusrelevant werden. Dann geht es nicht mehr darum, Energien zu bündeln, sondern ums Geldverteilen.
Warum soll es schlecht sein, die Leistung nach objektiven Kriterien zu entlöhnen?
Weil es keine Objektivität gibt. Und weil bloss ehrgeizige Einzelkämpfer gefördert werden. Das war der Grund, warum etwa Daimler die Bonussysteme abgeschafft hat. Ein Unternehmen ist eine Kooperationsarena, deren Erfolg auf einer guten Zusammenarbeit basiert. Es nützt nichts, wenn ein Verteidiger 98 Prozent aller Zweikämpfe gewonnen, die Mannschaft aber null zu drei verloren hat.
In Ihrem Bestseller «Das anständige Unternehmen» schreiben Sie, dass das einzige legitime Ziel der Führung die Selbstführung sein müsse. Gibt es nicht auch Leute, die Orientierung und Leitplanken brauchen?
Erstaunlicherweise schaffen es die Leute, im privaten Rahmen Häuser zu bauen, Freundeskreise und Familien zu organisieren und im Sportverein Verantwortung zu übernehmen. Aber in dem Moment, in dem sie durch die Pforten des Unternehmens gehen, infantilisieren sie sich. Das Jahresgespräch ist genau das Instrument, das hoch angepasste Leute erzeugt. Mit solchen Leuten lässt sich der Wettbewerb der Zukunft nicht gewinnen.

Welches Vorgehen anstelle des Jahresgesprächs schlagen Sie denn vor?

Ich würde in regelmässigen Abständen Teamsitzungen durchführen, bei denen über die Form der Zusammenarbeit diskutiert wird. Auf diese Weise würde die Kooperation mit Vorrang behandelt.

Autor: Andrea Freiermuth